„Operational Excellence“ oder auch „Process Excellence“ sind Begriffe, die schon seit längerer Zeit in der einschlägigen Literatur hier und da mal auftauchen. Du hast vielleicht meine Rezension zum „Praxisbuch Prozessmanagement“ gelesen und festgestellt, dass ich den Abschnitt zum Thema „Next Generation Process Excellence“ besonders interessant fand. In diesem ersten Teil zu selbigen Thema möchte ich dir aufzeigen, was ich unter „Excellence“ verstehe und aufzeigen, was das dann auch im Prozessmanagement bedeuten kann.
Doch es fängt schon gut an! Zumindest im Prozessmanagement gibt es keine klare Definition darüber, was man hinter dem Begriff „Excellence“ genau verstehen soll. Klar, es geht darum erfolgreicher zu werden, standardisiertere Abläufe zu erhalten, um möglichst alle Effizienzpotentiale auszuschöpfen und so weiter und sofort. Aber das half mir ehrlich gesagt im Tagesgeschäft auch nicht wirklich weiter.
Abgrenzung „Operational Excellence“ vs. „Process Excellence“
Ganz deutlich wird das Fehlen einer einheitlichen Definition, wenn du dich einmal mit der Frage beschäftigst, was der Unterschied zwischen „Operational Excellence“ und „Process Excellence“ ist.
Die einen sagen, der Prozess wäre das Übergeordnete, die anderen sagen es sei die Operations. Mit dieser Frage schein ich auch nicht alleine auf der Welt zu sein, was mir die folgenden Folien von Slideshare zeigen. Process Operandi hat sich 2013 die Mühe gemacht alle möglichen Definitionen – auch unternehmensspezifische – einmal zusammen zu tragen. Das Ende vom Lied lautet:
Process and Operational Excellence are effectively interchangeable terms, especially at the Enterprise level.
Schade, denn auch so komme ich ehrlich gesagt für meine Arbeit mit Prozessen nur schlecht weiter. Nur eins bleibt wieder einmal bestehen: die Aussage, dass es hier um stetige Optimierung und das Streben nach mehr Effizienz geht. Wie auch beim Lean Management und anderen Konzepten, die man eher aus der QM-Ecke kennt.
Doch, was hat mir nun geholfen Licht ins Dunkle zu bringen?
Was ist ein ‚Center of Excellence‘? Hier wird es nun konkreter…
Ein wenig schlauer wurde ich, als ich mich auf die Suche nach einer Beschreibung eines so genannten „Center of Excellence“ gemacht habe. Denn so eine Truppe muss sich ja nun konkret mit Excellence beschäftigen, dachte ich mir. Und nun ja, es wurde mir viel klarer mit welchen Dingen sich ein solches Team / ein solches Center beschäftigen muss, um dem Namen würdig zu werden.
Eine Hilfe bei meiner Suche war der Bizagi Guide „How to Create a Center of Excellence for Digital Transformation“, in welchen sechs Schritte aufgeführt sind, die berücksichtigt werden müssen ein solches Center aufzusetzen. Den Guide findest du unter folgendem Link: https://go.bizagi.com/NA_FY20_Q4_Center-of-Excellence_Center-of-Excellence.html
1 – Design Standards and Best Practices
Im ersten Aspekt geht es darum, dass alles was getan wird, jedes Ergebnis, was erzeugt wird, darauf ausgelegt ist immer wieder verwendet zu werden. Es geht um Standardisierung und die Etablierung eines Satzes an Best Practices. Besondern spannend finde ich den Aspekt, dass die erzeugten Standards und Best Practices möglichst „resilient“ sein sollen. Das ist speziell in der heutigen VUCA-Welt ziemlich berechtigt, muss aber natürlich mit gewisser Vorsicht genossen werden, denn auch die stetige Weiterentwicklung von Konzepten, Standards, IT-Systemen, … darf nicht unberücksichtigt bleiben.
2 – Strong team with solid knowledge
Der zweite Aspekt dreht sich um das agierende Team. Es soll stark und mit solidem Wissen ausgestattet sein. Wer vermag hier noch Fragen zu stellen? Ich denke auch du weißt zu schätzen wie sehr dir ein funktionierendes Team bei jeglicher Art von Transformation hilft. Wir halten also fest: Excellence funktioniert auch nur in einem starken Team mit solidem Wissen.
3 – Arsenal of reusable components
Das Arsenal von wiederverwendbaren Komponenten soll sich vermutlich auf die kleinsten Dinge in der alltäglichen Arbeit beziehen. Es geht um Workflows, kleine Programmbausteine, die immer wieder verwendet werden können, einen Satz an etablierten Methoden und Tools, die je nach Frage- / Problemstellung ihre Anwendung finden. Auch wenn ich diesen Aspekt etwas „überschneidend“ zur Definition von Standards empfinde, kann ich mir gerade nach der „Tieferlegung“ der Betrachtung durchaus vorstellen, um was es geht.
4 – Stable, monitored environment
Der vierte Aspekt dreht sich darum ein stabiles und überwachtes Umfeld zu schaffen. Im Prozessmanagement keine leichte Herausforderung. Speziell unter den bereits angesprochenen VUCA-Gegebenheiten. Doch klar ist: Wer sein Umfeld nicht kennt und nicht im Auge behält wird von neuen Herausforderungen schlimmer getroffen. Sich also damit zu beschäftigen strukturierte Überwachungsmechanismen zu schaffen und daran zu arbeiten ein stabiles Umfeld zu erlangen ist (speziell im Inhouse-Bereich) durchaus sinnvoll.
5 – Continuously Improve Processes
Im fünften Aspekt geht es um die bereits angesprochene, eigene Weiterentwicklung und Optimierung der eigenen Arbeitsabläufe. „Nichts ist für immer“ heißt es auch bei Bosse im Lied „der letzte Tanz“. Das gilt auch bei den eigenen Abläufen, bei den eigenen Aktivitäten und Prozessen. Prozessmanagement basiert auf einem Lebenszyklus, der sich immer weiter dreht und deshalb ist Stillstand immer auch gleich eine Art von Rückschritt.
6 – Design Lightweight, Consistent Governance
Mein Lieblingsaspekt, denn ich bin definitiv kein Fan von großen Governance-Prozessen und -Organisationen. Eine verteilte Verantwortlichkeit für die unterschiedlichen Themen im Prozessmanagement funktioniert wesentlich besser – was natürlich aber auch abhängt von der jeweiligen Unternehmensgröße. Je kleiner ein Unternehmen ist, um so eher funktioniert noch ein klassisch zentraler Ansatz Governance Aspekte umzusetzen. Je größer, um so mehr Involvement braucht auch jeder Fachbereich.
Was ist also „Process Excellence“?
Hier kommt nun mein Versuch dem Thema einen eigenen Stempel aufzudrücken 😉
‚Process Excellence‘ setzt die Abläufe des Unternehmens (Geschäftsprozesse) in den Fokus der Bestrebung nach möglichst viel Standardisierung und Harmonisierung. Es ist in gewisser Weise der Kern von ‚Operational ExcellenceÄ, denn ohne unsere Prozesse wären wir nicht in der Lage unseren Kunden einen Mehrwert zu schaffen. Wertschöpfung steht somit an vorderster Stelle. Das Ziel ist es größtmögliche Effizienz- und Effektivitätssteigerungen zu erzielen. Dabei wird das handelnde Team, aber auch das entsprechende Umfeld nicht außer Acht gelassen, um Standards und Best Practices zu entwickeln, die aus möglichst wiederverwendbaren Inhalten (bspw. Methoden, Tools, Codes, Konzepten, etc.) gespeist werden. Durch regelmäßiges Hinterfragen und Optimieren der eigenen Abläufe werden bestehende Governance-Ansätze schlank gehalten und somit unnötige Bürokratie vermieden.
Du siehst: Mit dem Thema kannst du dich wirklich lange und intensiv beschäftigen. Doch für heute soll es das erst einmal gewesen sein.
Im nächsten Beitrag werde ich dir die Aspekte der „Next Generation Process Excellence“ genauer vorstellen. Aus meiner Sicht ein wirklich interessanter und integrativer Ansatz, um sich den neuen Herausforderungen im Prozessmanagement zu stellen. Logisch, praxisnah, flexibel und modern. Du darfst gespannt sein!
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