Im ersten Teil dieser Beitragsserie habe ich dir mein Verständnis zu „being excellent“ im Prozessmanagement mitgeteilt und was somit eigentlich unter „Process Excellence“ verstanden werden kann. In diesem zweiten Teil möchte ich dir verschiedene Aspekte zum Thema „Next generation Process Excellence“ aufzeigen. Beispielsweise wird es darum gehen warum es einer nächsten Generation des Excellence Ansatzes bedarf, woran viele Initiativen in der Vergangenheit gescheitert sind und welche Glaubensgrundsätze der NextGenPEx zugrunde gelegt werden. So, stay tuned!

Wieso bedarf es einer „next generation“ des Prozessmanagements?

Wir leben und arbeiten in einer Zeit, in der Megatrends wie die Digitalisierung oder auch Globalisierung stets an Bedeutung zunehmen. Zudem steigt die Komplexität unserer Prozesse und Geschäftsmodelle von Tag zu Tag an, was mit unter an der steigenden Individualität der Kundenanforderungen liegt. Neue Technologien wie Robotic Process Automation, KI oder erschwingliche Process Mining Lösungen sind auf dem Vormarsch und müssen Berücksichtigung finden. Nicht zu letzt, da sie eine gehörige Portion neuer Effizienzsteigerungen in unseren Prozessen bewirken können. Kurzum:

Sowohl durch neue technische Möglichkeiten als auch durch moderne Konzepte der Zusammenarbeit und Kommunikation bieten sich enorme Potenziale zur Entfaltung von BPM-Ansätzen.

Praxisbuch Prozessmanagement (Seite 47)

Kritik an bestehenden BPM Ansätzen

Du und ich wissen nun wieso es eine „Next Generation“ braucht. Doch, den Inhalten dieser NextGenPEX können wir uns wohl am besten nähern, wenn wir uns die bisherigen Kritikpunkte an den bestehenden Prozessmanagement Initiativen einmal genauer vor Augen führen.

1. Fehlende strategische Verankerung
   Prozessmanagement muss strategisch betrieben werden. Gerade, um die Digitalisierungsinitiativen in die richtige Richtung lenken zu können, um größtmögliche Effizienzpotentiale zu heben. Nur wenigen BPM Initiativen ist es gelungen sich dauerhaft und richtig auf strategischer Ebene der Unternehmensführung zu etablieren.

2. Fokussierung auf Methoden & Tools
   Oftmals haben sich die Prozessmanagement Initiativen innerhalb der Unternehmen auf die Einführung neuer Tools und Methoden beschränkt. Der Versuch eine Art Standard einzuführen mündete oftmals nur in weiterer Bürokratie und langwierigen Freigabeprozessen. Das Ganze trotz Wissen darüber, dass Powerpoint oder andere grafisch aufbereitete Prozessdarstellungen weiterhin existieren & auch notwendig sind.

3. Unklarer Anspruch der sogenannten horizontalen Perspektive (Ablauforganisation)
   Arbeitsteilung gibt es schon seit Beginn der handwerklichen Tätigkeiten im Mittelalter – wenn nicht sogar schon länger. Eine Aufbauorganisation mit speziellen Expertisen ist somit ganz normal. Doch gerade in größeren Unternehmen ist – speziell um den Kundenanforderungen gerecht zu werden – die Ablauforganisation eine ebenfalls sehr wichtige Sichtweise auf die Aktivitäten. Doch was heißt diese zusätzliche horizontale Perspektive auf ein Unternehmen? Wie sehen die unternehmensspezifischen End-2-End-Prozesse aus und welche Dinge gehören dazu, um diese Prozesse bestmöglich zu gestalten? Hierauf haben bislang nur wenige BPM-Verantwortliche eine adäquate Antwort.

4. Inadäquate Rollenmodelle im Prozessmanagement
   Prozessmanagement ist etwas, was auf Dauer und regelmäßig betrieben werden muss. Die dafür notwendigen (über die Projektlaufzeit hinaus existierenden) Rollenmodelle haben sich allerdings auch erst sehr langsam entwickelt. Process Owner, Process Manager und Process Experts sind dabei die gängigen Rollen, über die wir sprechen. Doch neben der theoretischen Festlegung welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten die Rollen inne tragen, wird es spannend beim Thema der organisatorischen Verankerung. Methodenspezialisten können gern zentral gesammelt werden, doch die prozess-spezifischen Rollen gehören so nah ans operative Business wie es nur eben geht und mit maximaler Entscheidungsbefugnis ausgestattet.

5. Irrationales Selbstverständnis in puncto Governance
   Der Governance Auftrag aus den Headquartern wurde oftmals als Legitimation für extreme Harmonisierungs- und Standardisierungsvorhaben genutzt. Doch gerade im 21. Jahrhundert – bei zunehmend steigender Individualisierung der Kundenanforderungen – funktioniert das nicht mehr. Enabling statt Governance sollte die Devise lauten und unter gezieltem Einbezug des bestehenden Knowhows erfolgen. Wie heißt es so schön: Die Schwarmintelligenz der Organisation nutzen anstatt lokale Kundenanforderungen durch zentrale Headquarter Vorgaben zu missachten.

6. Fehlende Integration bestehender Ansätze
   KVP, Lean Management, Six Sigma. Es gibt viele Ansätze, die sich ebenfalls mit der nachhaltigen Optimierung von Prozessen beschäftigen. Leider wurden diese Initiativen oftmals parallel zu den BPM Ansätzen implementiert, was zwangsläufig dazu geführt hat Unklarheiten im Unternehmen zu schüren. Ein integrativer Ansatz aus den bestehenden Initiativen ist anzustreben, um Expertise zu nutzen, Transparenz zu erhöhen und für die Zukunft gewappnet zu sein.

Glaubensgrundsätze für die NextGenPEx

Aus den bisherigen Dingen lassen sich die folgenden fünf Glaubensgrundsätze für das NextGenPEx Zielbild ableiten. Sie sind in dem Sinne die Leitplanken für das neue Zielbild und damit die „Next Generation“ im Prozessmanagement.

1. Es bedarf einer klaren strategischen Verankerung des Business Process Managements. Hierzu gehören eine klare Visio und Zielsetzung für die Prozessmanagement Aktivitäten sowie ein fortlaufendes Portfolio Management der gestarteten Projekte & Initiativen.
   
2. Es bedarf einer klaren und akzeptierten Sichtweise auf die wirklichen End-2-End Abläufe im Unternehmen. Im Endeffekt also einer Hierarchie der Prozesse, die im Einklang stehen. Zudem darf Prozessmanagement nicht als Silo betrieben werden, sondern muss klar mit der Aufbauorganisation in Einklang stehen. Schnittstellen zwischen Prozess- & Aufbauorganisation zu haben ist gar nicht hinderlich, denn Reibung führt bekanntlich auch zu Weiterentwicklung.
   
3. Es steht und fällt mit einem zeitgemäßen Rollenmodell und Gremien, die für bestimmte Entscheidungen zusammen kommen. Eine dezentrale Verantwortlichkeit für die Gestaltung von Prozessen ist eher zu bevorzugen als eine zentrale Ansiedlung, wobei Aspekte nach einer etablierten Community dadurch natürlich um so wichtiger werden.
   
4. Bestehende Managementansätze wie beispielsweise Lean Management, ein vorhandenes Ideenmanagement zur Sammlung von Mitarbeiterideen oder ein vorhandenes Project Management Office müssen integriert werden. Alle sollten ein gleiches Verständnis haben und zeitgemäße Methoden und Tools anwenden – keine Word-Vorlage!
   
5. Eine Organisation, dessen Führung auf prozessbasierten Ziele aller Mitarbeiter setzt wird handlungs- und anpassungsfähiger sein als konventionelle Unternehmen. Um dies allerdings zu realisieren bedarf es eines klaren Verständnisses darüber, was die unternehmensspezifischen End-2-End-Prozesse eigentlich sind.

Soweit zum zweiten Teil dieser Serie

Mit diesen Glaubengrundsätzen für die Next Generation Process Excellence möchte ich den heutigen Teil der Serie abschließen und hoffe dir viele gute Eindrücke, über die Herausforderungen der zukünftigen Prozessmanagement Initiativen vermittelt zu haben.

Im dritten und letzten Teil wird schließlich um das eigentliche Zielbild der NextGenPEx gehen. Ich möchte dir ein paar Tipps und Tricks auf den Weg geben – Handlungsempfehlungen, wenn du es so sehen willst. Hinterlasse gern ein Kommentar, wenn dich das Thema interessiert oder du noch weitere Anmerkungen zu den Inhalten hast.

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