Im dritten Teil meiner Serie zum Thema „Next Generation Process Excellence“ möchte ich dir ein paar Handlungsempfehlungen, Tipps und Tricks an die Hand geben wie es nun aus meiner Sicht mit der nächsten Generation klappen kann. By-the-way: hier geht es nochmal zu Teil 1 und Teil 2 der Serie. Ein integriertes Projekt Portfolio Management gehört unbedingt dazu, genau wie ein zeitgemäßes Rollenmodell und eine passende Prozesslandschaft. Mehr dazu erfährst du in diesem Beitrag. Wie immer: Hinterlasse mir gern ein Kommentar sofern du weitere Tipps ergänzen möchtest und ein Like, wenn dir der Beitrag gefällt!
Du und ich wissen nun was es heißt „excellent“ im Prozessmanagement zu sein. Wir wissen auch, dass Glaubensgrundsätze wie bspw. eine „strategische Verankerung“ oder „die Koexistenz verschiedener Ansätze und Sichtweisen“ zu berücksichtigen sind. Doch wie genau kann man nun den Grundsätzen entsprechend eine Process Excellence Initiative (oder kurz gesprochen: eine BPM Initiative) aufsetzen? Darum – und um weitere Tipps & Tricks – wird es in diesem Beitrag gehen.
Eine adäquate Prozesslandschaft
Nichts wäre fataler als ein Einstieg in die „Welt der Prozesse“ über eine Null-Acht-Fünfzehn Prozesslandkarte aus dem Lehrbuch. Schon hier, auf der obersten Ebene, in einer Prozesshierarchie, fällt die Entscheidung, ob man wieder nur etwas ödes und langweiliges vor sich hat oder ein direkter Bezug zum Unternehmens und dessen Strategie hergestellt werden kann. Wenn man sagt „unsere Prozesse sind der Schlüssel zum Erfolg!“, warum nicht dann auch die Prozesslandkarte in Form eines Schlüssels abbilden?
In folgendem Video kannst du sehen was ich damit meine. Es geht um die Prozesslandschaft der SAP SE unter Einsatz von der Signavio BPM Suite. Halt die Augen auf – so kann eine Prozesslandschaft eben auch aussehen!
Einen unternehmensspezifischer End-2-End-Ansatz
„Purchase-to-Pay“ oder „Engineer-to-Order“ sind als Begriffe in aller Munde. Doch wenn wir ehrlich sind stammen diese Begriffe vorrangig aus der theoretischen Sichtweise auf unsere Prozesse oder von Beratungsunternehmen der Softwareindustrie. Sie sind eher ein fast unerreichbares Optimum anstelle einer gelebten Realität.
Ein End-to-End-Prozess ist ein Prozess, mit dem eine (End-) Kundenanforderung erfüllt wird und der ein Ergebnis hervorbringt, das für den (End-) Kunden relevant ist. Die Betonung auf End-2-End-Prozesse bedeutet, dass ein Prozess vom (End-) Kunden ausgeht, normalerweise von mehreren Abteilungen bearbeitet wird und dann zum (End-) Kunden zurückführt. (BPM CBOK)
Realistische, unternehmensspezifische End-2-End-Prozesse zu definieren ist nicht einfach, aber es zahlt sich spätestens dann aus, wenn die Rolleninhaber anfangen sich mit diesen zu identifizieren und aktiv ihre Rolle wahr zu nehmen. Auf dieser Ebene der Prozesslandschaft wird die Verknüpfung zur Unternehmensstrategie hergestellt und es lassen sich ideal strategischen Aufgaben im dazugehörigen Rollenmodell verankern. Eine kaskadierte Betrachtung der Prozesslandschaft wie in folgendem Schaubild ist dabei oftmals sehr hilfreich:
Ein zeitgemäßes Rollenmodell
Immer noch gibt es Rollenmodelle, die bspw. Aufgaben für „Prozessmodellierer“ oder „Prozessfreigeber“ vorsehen. Vom Grundsatz her ist das auch nicht verkehrt, jedoch sehe ich hier die Notwendigkeit viel eher auf die Bedürfnisse der betroffenen Fachabteilungen und der IT einzugehen, um ein strategisch richtiges und operativ funktionierendes Rollenmodell zu etablieren. Ein zeitgemäßes Rollenmodell bedeutet auch, dass Trends & Entwicklungen von der Außenwelt berücksichtigt werden. Nicht umsonst gibt es so viele Stellenausschreibungen, die sich beispielsweise auf die Tätigkeit eines „Business Analyst“ beziehen. Es gilt strategische und operative Rollen in angemessenem Maße vorzusehen. Zudem ist die Rolle der IT in den letzten Jahren eine ganz andere geworden. Prozesse unabhängig von den genutzten Tools und IT-Systemen zu betrachten ist heut zu Tage kaum noch möglich. Das sogenannte Business- & IT-alignment ist in aller Munde. Hierzu hab ich dir auch hier entsprechendes Video verlinkt.
Ein letzter Punkt zum Thema Rollen und deren Besetzung. Aus meiner Sicht müssen die Rollen so dezentral platzieren wie es nur eben möglich ist. Es gilt sie also möglichst nah am operativen Business zu halten, aber: du solltest trotzdem darauf aufpassen keine Interessenskonflikte durch eine zu nahe Besetzung am Business zu erhalten. Dies ist oftmals der Fall, falls dein Unternehmen in Geschäftsbereichen organisiert ist und eine Prozessmanager Besetzung im einen Bereich Begehrlichkeiten in einem anderen hervorrufen würde. Unterstützt durch passende Incentives oder sogar einen eigene Karrierewege, unter Berücksichtigung der zuvor genannten Punkte kann da was sehr gutes bei raus kommen.
Strategische Verankerung mithilfe von Zielen
Die Methode der Objectives and Key Results (kurz OKR) eignet sich ziemlich gut, um eine permanente Ziel-kaskadierung & -evaluierung innerhalb des Prozessmanagements aufrecht zu erhalten. Das gilt sowohl für die Top-Down Kaskadierung der Unternehmensstrategie in Richtung der End-2-End-Prozesse als auch auf operativer Ebene durch herunter brechen in persönliche Zielvereinbarungen für die einzelenen Rolleninhaber. Oftmals scheitert die Einführung von OKR als Methode zur zielorientierten Führung. Doch warum ist das so? Ich denke, dass das oftmals an einem zu eiligen Versuch liegt OKR in einem Schritt vollständig einzuführen. Kleine Schritte und der gewohnte 80:20 Ansatz helfen dabei Fünfe auch mal gerade sein zu lassen und trotzdem eine adäquate Steuerung zu erhalten. Probier es einfach mal aus und vereinbare mit den Rolleninhabern immer anspruchsvollere Ziele. Du wirst sehen, dass sich die Arbeit anhand von Zielen schnell zum Tagesgeschäft entwickeln kann.
Ein (strategisches !) Projekt Portfolio Management
Wer glaubt, dass das „Tagesgeschäft“ im Prozessmanagement immer gleich aussieht, der hat weit gefehlt. Unsere Arbeitswelt verändert sich rasanter als jemals zuvor. Dinge, die heute noch „planbar“ sind, sind es morgen schon nicht mehr. Angebliche Sicherheiten verpuffen im Nichts.
Eine Antwort auf die Frage wie wir in Zukunft mit einander an notwendigen Veränderungen arbeiten können ist die Arbeitsform „Projekt“. Projekte werden in unseren VUCA-Welt immer wichtiger, um kleine, jedoch richtige Schritte zur Veränderung des Großen und Ganzen zu machen. Interdisziplinäre Teams arbeiten an einem klaren Auftrag, für eine bestimmte Zeit, in einer temporären Organisationsform -> dem Projekt zusammen. Verantwortung zur Gestaltung von Prozessen und Verwendung betriebswirtschaftlicher Ressourcen (personelle, finanzielle, sachliche, …) wird in die einzelnen Projekte delegiert. Doch wie steuert man im Prozessmanagement die Vielfalt der entstandenen Projekte so, dass alle Projekte möglichst gut und zielgerichtet auf die Unternehmensstrategie einzahlen? Ganz einfach: Durch ein integriertes, strategisches Projekt Portfolio Management.
Während es beim Projekt- und Programmmanagement um die richtige Ausführung von Projekten geht, kümmert man sich beim Portfoliomanagement darum, die richtigen Projekte auszuführen.
In folgendem Schaubild habe ich die das Grundprinzip zum Projekt Portfolio Management zusammengefasst. In Summe kannst du hierin viel Managementansätze wiederfinden, die alle in Einklang stehen müssen:
- Bedarf Management: Inklusive der aktiven Ideen-Generierung für neue Projekte
- Projekt- / Programm Management: das eigentliche Management einzelner Projekte
- Ergebnis Management: ein systematischer Abgleich der gelieferten Ergebnisse zu ursprünglicher Idee
- Portfolio Management: das dauerhafte Management aller Projekte in einem Unternehmen
Beim Aufsatz eines unternehmensweiten, strategischen Projekt Portfolio Managements sind die folgenden Dinge erfolgsentscheidend:
- strategische Vorgaben definieren
- Verknüpfung zum Prozessmanagement herstellen
- wie bei jedem anderen Prozess: Ist-Zustand transparent machen, Gedanken über ein mögliches Soll-Szenario (Prozess) anstellen, Implementierungsaktivitäten planen und durchführen (Change Management!)
- für ausreichend Ressourcen und die notwendige Kontinuität sorgen
Dann wird es dir schnell gelingen, die notwendigen Veränderungen bzgl. Prozessen und IT-Tools in einem geordneten Rahmen abzuarbeiten und dabei die Kundenorientierung nicht aus den Augen zu verlieren.
Kleiner Tipp am Rande: Zum Thema "Projekt Portfolio Management" gibt es vielerlei (auch kostenlose) e- / self-learning Inhalte im Internet. Schmeiß doch einfach mal diesen Google dazu an ;-)
Zu guter Letzt: der Faktor Mensch!
Die kleinste Schnittstelle ist bekanntlich die menschliche Kommunikation. Schnittstellen sind in jeder Hinsicht und zu jedem Zeitpunkt ein Optimierungspotential und sollte es in deinen Prozessen bislang nicht funktionieren, so kannst du mit Sicherheit bis zu 80% der Ursachen auf den Faktor Mensch zurückführen. Wenn es also darum geht ein erfolgreiches, zukunftsfähiges, agiles Prozessmanagement zu etablieren, war, ist und bleibt der Faktor Mensch einfach immer wieder auf Platz 1 der zu berücksichtigen Dinge.
Ein integrierter Community Ansatz unter Involvierung der relevanten Stakeholder am Prozessmanagement wird dir hier enorm helfen – auch wenn keine disziplinarische Durchgriffsmöglichkeit auf die agierenden Personen besteht – die Aktivitäten in die richtige Richtung zu lenken.
Laut Oxford Wörterbuch ist eine Community wie folgt definiert:
Eine Gruppe von Menschen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen, gemeinsame Interessen pflegen, sich gemeinsamen Wertvorstellungen verpflichtet fühlen.
Hierin stecken vier wichtige Aspekte:
- Ein gemeinsames Ziel
- gemeinsame Interessen
- gemeinsame Wertvorstellung
- gemeinsame Verpflichtung
Durch eine Top-Management Unterstützung für deine BPM Initiative ist es ein leichtes eine fundierte Zielsetzung für das Prozessmanagement aufzusetzen. Auch das erforderliche Gefühl der Verpflichtung kann erreicht werden, in dem die Rollenbesetzung einen offiziellen Rahmen (bspw. in Form des angesprochenen Karrierewegs) erfährt. Doch die gemeinsame Wertvorstellung und das gemeinsame Interesse an bestimmten Themen muss über kontinuierlich veranstaltete Events erst einmal erzeugt werden. Durch das Teilen von Erfahrungen und Best Practice Ansätzen, dem Lernen von Anderen, durch interessante Impulse und Themen kannst auch du deine Inhouse-Prozessmanagement-Community ins Leben erwecken und aktiv halten. Auch hier darf nur nicht der Schlendrian Einzug halten: durch entsprechende Kontinuität, eine gute Vorbereitung der Events, eine interessante und zeitgemäße Themenauswahl sowie Gestaltung wirst du die bereits kurzfristig dazu gewonnenen Ergebnisse zu langfristigen Erkenntnissen, gemeinsamen Interessen und einer gemeinsamen Wertvorstellung umwandeln können.
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